早期爆红的产品往往必死？莫慌，来听听运营的层次感和“非线性”

对于任何一个运营人而言，在职业生涯早期，最需要的，一定是一些具体的工作方法和技能，具体到文案怎么写、图表怎么画、如何推进一个项目、如何策划一个活动等。

逻辑很简单，运营本身就关乎大量的执行工作，要是你连基础的工作方法与技能都不具备，那几乎可以肯定，你根本没有能力去谈论其它更加深入的事情。又或者是，即便你谈论其它事情，基本也是很不接地气，空中楼阁式的。

但，假如你只有执行方法和技能，而不具备更高层面的思考判断能力，几乎可以肯定，你最多在大概有了2-3年左右的经验后，必然会遇到瓶颈。

要破此结，需要能够跳出运营的“执行”本身，去思考运营工作的“规划”。那么，运营本身是否也存在一些“规律”？

所以，这一篇，我们要跳出运营的“执行”和“方法”，去就运营本身的“规律”和其背后的一些核心逻辑做一些更高层面的思考。

我猜，如果你正好是一个总是感觉自己在做一大堆杂乱执行，但总也没什么价值产出的运营，又或者你已经搞死了好几款产品却还是找不到任何头绪的话，那这篇文章也许对你会挺有价值。

在这一篇里，我先分享3个或许可以称之为是“规律”的东西。

规律一：带着短视的线性思维投入到运营工作中，往往很难做好运营。

什么是线性思维？

即：只考虑单一结果导向的思维。

比如说，销售类的工作，无论老板还是员工，都只看销售订单数和销售额。

再比如，推广类工作，我们也只会看你投放了多少钱，拉到了多少个用户。

这也恰恰是传统行业与互联网世界的鸿沟所在：传统行业讲简单粗暴、讲成本收入比，他们更习惯的逻辑是——我在谁面前做了哪些事，他就会愿意给我付钱。这个时候，只要他付给我的钱大于我所付出的成本，我持续找到这样的人以可控的成本让他们愿意给我付钱，商业逻辑即可成立。

这样的逻辑，我称为一维、线性的逻辑。在这样的逻辑下，我做的所有事情，必然需要给我带来某些实际、具体的回报。假如我做了A，却不能确保给我带来B的回报，这样的事我不会考虑。

然而，互联网世界中，逻辑很可能远非如此简单，它需要考虑的结果维度会更多。

比如说，一个互联网产品的商业逻辑很可能是这样的——

我先做了一件事，让A愿意持续使用我；（例如，新浪微博最早通过强行指派员工邀请等方式，引入了一部分不大不小的名人使用）

因为A的使用，引来了B的关注；（因为名人们的使用，他们的粉丝以及更多的名人开始关注到这个产品，也纷纷开始使用）

我要做更多的事情把A和B都持续留在我这里；（通过不断的创造话题、制造互动、事件等手段，用户开始在微博上越来越活跃）

因为我这里有大量的A和B，此时C突然跑了出来，说愿意给我付钱，目的是让A和B都能够关注他，认识他。（开始出现广告主愿意购买广告，只为了获得在用户面前更多的展示机会）

所谓“羊毛出在猪身上，狗买单”的逻辑，差不多就是这个意思。

我们之前一再提到，“运营”的层次感要更加丰富，它绝不等同于“推广”，也是这个道理。

在“推广”的思维驱动下，你必然是以相同的成本拉到越多的用户，你越牛逼。“用户数”会是你矢志不渝的追求。

然而，传统产品销量固然是越多越好，但对一个互联网产品而言，“用户数”真的是应该矢志不渝地去追求的东西吗？

这就引出了下面我将要分享的第二个规律。

规律二：一款产品在其早期过于关注用户增长，甚至出现“爆红”等现象，往往反而会加速其死亡。

我曾经在一家大型的互联网公司内部负责过一款产品，因为公司内部全力支持，各种给资源，所以该产品从早期开始，从来都不缺流量和用户。

并且，老板给大家的KPI，很长一段时间都是“用户增长”。

然后，这款产品迅速死掉了。

其实，很多产品身上都发生过这样的故事——在产品早期，我们为了加速产品的生长，试着给产品打一针鸡血，注入一剂强心针，然而，如果这一针的时间、力度没有找对，很可能反而是用力过猛，加速了产品的死亡。

就像我们说过的，一直以来，总有一类产品的死亡方式叫做：生于拉新，死于留存。

在过去几年里，发生过类似故事的最典型的产品，莫过于足记。

下面是两张“足记”这款产品的百度指数图，虽然百度指数不能完全代表该产品的用户活跃度等情况，但大体上的相关性还是有一些的，可以权作参考——

这是第一张，足记这款产品在2015年3-4月之间的百度指数变化图。

而如果我们把时间周期拉得更长一点的话，你会发现这张图是这样的——

仅以上述两张图来看，你会发现，足记的关注度在经历了2015年3月的爆红之后，几乎呈现一条“死亡曲线”的态势——不可逆转地一路走低，迄今未能翻身，且能否再次翻身也很难讲。

再来看另一款在2016年2月爆红过的产品——FaceU，你会发现，它的百度指数曲线，也有类似趋势，从爆红以后，在持续走低——

对比一下“知乎”这样比较成熟的产品以及“懂球帝”这样快速发展中的产品在2015-2016年间的百度指数变化，这个差异会更加明显——

有了上面的几个案例对比，你还会在产品早期如此关注用户增长吗？

规律三：早期产品的运营，一定要围绕着“口碑”来进行。

这个部分我们要聊的东西，其实侧面解答了上面提到的“规律2”为何是成立的。

一款刚刚上线的早期产品，可能会面临什么情况？

产品体验很烂，产品功能不完善，甚至产品的主要操作都保证不了，这些都是再常见不过的事情。

比如说，百度外卖这样的产品，在其刚刚上线的时候，你觉得你有多大几率每次都能用它订到餐？

假如产品处在这样的背景下，运营要去大量拉入新用户，会出现什么后果？

答案是：找死。

因为，一大群用户进来后，纷纷得不到良好体验，然后他们对你又没什么感情没什么牵挂的，他们一定迅速跑掉了，而且跑掉还不算结束，他们很可能还会跑掉后满世界去骂娘，从而带动其他人对你的产品也形成负面认知。

一旦用户变成了这种状态，你几乎再也没有机会把他们拉回到你的产品中来。

所以，一款产品的早期，核心目的一定不应是增长和用户规模，而是口碑。

有了口碑，表示现有用户已经充分认可了你，表示你的产品基本体验已经足够完善，也表示你已经拥有了更好的服务能力去服务更大体量的用户了。

最为重要的是，有了口碑，你的新用户获取成本会大大降低。

那么，早期产品的体验如果很糟糕，口碑应该从哪里来？

答案是：运营对于用户的感染力、服务态度、你的产品理念、你的产品迅速改进优化的速度和能力，你在其他方面给这群用户创造的价值（例如总是送给用户一些意外之喜）等。是这一系列事情支撑起了早期产品的口碑。

比如说，大部分人可能都能感觉到，哪怕三节课的线上产品体验在早期并不是很好，我们仍然可以有还不错的口碑。

而这些口碑，其实来自于——

三节课早期的前1000多名用户，我们几乎无一例外，都跟他们见过面，有过一对一的交流；

我们几乎每天都会在三节课的全体学员群内与大家进行互动和答疑；

我们早期的网站和产品虽然很烂，但确实每一周都能让用户们看到优化和改进。

只有在你的产品已经拥有了很扎实的口碑后，你才能把“增长”作为你的目标来看待。就像我现在打算开个餐厅，并邀请了一些朋友先来试吃，但假如我做的吃的都还不能赢得我身边朋友们的认可和信赖，我就要开始大规模去对外宣传推广，这时我不仅伤害了我那些一直在给我提各种建议的朋友们，同时也会在宣传推广的过程中遇到更大的障碍和问题。

要把你的早期用户当作你最好的朋友来看待，这其实是个常识。

只是，人们往往都太容易忘记常识。

(编辑：小酷)